Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposit
ion de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IA
E -
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•
d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu
'à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’im
plication des salariés se développent en
raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et
en rapport avec un environnement de
plus en plus concurrentiel.
L’atteinte des objectifs passe principalement par l
a collaboration des subordonnés (et non
par l’intimidation...). Se développent de nouveaux mo
dèles de GRH, notamment celui
proposé par Lawler
9
(1988), de haute implication qui repose sur le par
tenariat et la
mobilisation des employés : participation et mobili
sation.
Il convient de connaître les attentes des salariés
considérés comme des clients, notamment
en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissem
ent, d’écoute, d’éthique et y répondre
selon une logique de réciprocité pour favoriser les
attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants :
•
Variété des tâches,
•
Partage du pouvoir,
•
Promotion,
•
Rémunération,
•
Participation,
•
Formation...
Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveau
x, efficaces grâce à la formation et à
certains programmes de mobilisation tels que de nou
velles modalités de travail ou la
rémunération.
Mettre en œuvre la stratégie :
Bélanger dans Petit... et al. «
Gestion stratégique et opérationnelle des ressource
s
humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 page
s), page 21 propose cette définition de
la stratégie : « Processus de formulation et de mis
e en œuvre des moyens appropriés en
vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et d
e réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurren
tiel ».
Le D.R.H. doit participer à la définition de la str
atégie de son entreprise, doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences R.H. des décisi
ons prises.
Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratég
ie R.H. avec celle de l’entreprise et à la
cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre
elles de manière à accompagner
efficacement la stratégie définie au sommet stratég
ique.
9
Constatant les problèmes de productivité de certa
ines entreprises am
JOHANNACONDEMAHON, johanna mahon conde, Johanna MAHON
ion de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IA
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d’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu
'à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’im
plication des salariés se développent en
raison de l’essoufflement du modèle du contrôle et
en rapport avec un environnement de
plus en plus concurrentiel.
L’atteinte des objectifs passe principalement par l
a collaboration des subordonnés (et non
par l’intimidation...). Se développent de nouveaux mo
dèles de GRH, notamment celui
proposé par Lawler
9
(1988), de haute implication qui repose sur le par
tenariat et la
mobilisation des employés : participation et mobili
sation.
Il convient de connaître les attentes des salariés
considérés comme des clients, notamment
en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissem
ent, d’écoute, d’éthique et y répondre
selon une logique de réciprocité pour favoriser les
attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants :
•
Variété des tâches,
•
Partage du pouvoir,
•
Promotion,
•
Rémunération,
•
Participation,
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Formation...
Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveau
x, efficaces grâce à la formation et à
certains programmes de mobilisation tels que de nou
velles modalités de travail ou la
rémunération.
Mettre en œuvre la stratégie :
Bélanger dans Petit... et al. «
Gestion stratégique et opérationnelle des ressource
s
humaines ». (Boucherville, G. Morin, 1993. 779 page
s), page 21 propose cette définition de
la stratégie : « Processus de formulation et de mis
e en œuvre des moyens appropriés en
vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et d
e réaliser sa mission dans un
environnement difficilement prévisible et concurren
tiel ».
Le D.R.H. doit participer à la définition de la str
atégie de son entreprise, doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences R.H. des décisi
ons prises.
Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratég
ie R.H. avec celle de l’entreprise et à la
cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre
elles de manière à accompagner
efficacement la stratégie définie au sommet stratég
ique.
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Constatant les problèmes de productivité de certa
ines entreprises am
JOHANNACONDEMAHON, johanna mahon conde, Johanna MAHON